De wil om samen te werken

Weblogbericht | 03-03-2020 | Menno Aardewijn

In 2008, tijdens een interview op de Stanford University, verheldert Carlos Ghosn – toentertijd nog de topman van de alliantie tussen Renault en Nissan – waarom dit Frans-Japanse samenwerkingsverband zo succesvol was. Dit komt omdat de aanpak heel pragmatisch is geweest. Er lag geen groots plan aan ten grondslag. Er is bijvoorbeeld nooit naar gestreefd om van de twee organisaties één super-holding te maken of om alle beslissingen op één plek te nemen. Dat zou niet gaan werken. De gekozen aanpak had eerder het karakter van een huwelijk, aldus Ghosn. Hij omschrijft dit als volgt: ‘When two people marry, nobody wants to become the other. (..) Remaining different is very important. Having common goals, having common strategy, but at the same time have your own autonomy. (..) Diversity with uniformity, communality with autonomy. That’s the way the world works.’ Hij legt ook uit hoe de organisaties elkaar in de samenwerking inspireren: ‘By making true that even for the sake of business sense, we do not violate human common sense.’  En later in het interview gaat hij dieper in op het belang van autonomie en identiteit: ‘Identity is the basis of motivation, is the basis of success, is the basis of performance. You need to belong somewhere to conquer the world.’

De woorden van Ghosn schetsen een heel ander beeld van een samenwerkingsketen dan de technische- en  instrumentele verhalen die meestal over ketens de ronde doen. De ingrediënten voor het succes van deze internationale alliantie zijn: pragmatisme, gezond verstand, menselijke maat, win-win, inspiratie, diversiteit en - opmerkelijk - behoud van autonomie en identiteit. Dat laatste staat haaks op de gedachte die binnen veel ketens leeft, dat ketensamenwerking altijd gepaard gaat met verlies van autonomie, beperking van de ondernemersvrijheid; kortom, dat er iets ingeleverd moet worden. 

Die angst voor verlies van autonomie en eigen identiteit speelt zeker een rol bij ketens in het publieke domein, vooral bij door de overheid geïnitieerde samenwerkingsverbanden. Organisaties voelen zich in zo’n situatie vaak overvallen en voor het blok gezet, wat diep doortrilt tot in alle geledingen van de betrokken organisaties. Waar dat het geval is, zoals bijvoorbeeld in de beginjaren van de loonaangifteketen, is er meestal een lange weg te gaan om de gedwongen samenwerking ‘à contre coeur’ om te zetten naar een vrijwillige samenwerking. Dat betekent een transformatie van moeten naar willen. Bij de loonaangifteketen is die weg feitelijk bewandeld. Daar is door de ketenpartners bewust het initiatief genomen elkaar beter te leren kennen, een co-locatie op te zetten, een nieuw besturingsmodel uit te proberen, de kansen te verkennen en op voet van gelijkwaardigheid met elkaar om te gaan op alle niveaus. Het is een proces van jaren geweest, maar de samenwerking staat wel, ondanks de dagelijkse vraagstukken die blijven. Voor veel publieke ketens is op dit moment het genereren van die wil om er samen echt iets van te maken, de uitdaging waar ze voor staan.

Het feit dat de succesvolle alliantie tussen Renault en Nissan qua samenwerking in 2019 toch in zwaar weer terecht gekomen is - en Ghosn inmiddels ontslagen is en beschuldigd wordt van belastingontduiking en machtsmisbruik -, is geen weerlegging van de bovengenoemde aanpak, maar juist een bevestiging. De relatie, gelijkwaardigheid en autonomie van de alliantie-partners was in de loop der jaren, ondanks de eerdere wijsheden van Ghosn, zwaar onder druk komen te staan door groeiende  onevenwichtigheid binnen de alliantie. Om bij de metafoor van het huwelijk te blijven: één van de partners was in de ogen van de ander uiteindelijk te dominant geworden. De human common sense werd uit het oog verloren en de autonomie van de ander werd onvoldoende gerespecteerd. En dat geeft onvermijdelijk gedonder.

Organisatie-overstijgende samenwerking blijft altijd kwetsbaar, omdat alles om vertrouwen draait. Dit vertrouwen is gebaseerd op de impliciete verwachting dat een ketenpartner niet zelfstandig iets zal beslissen dat het ketenbelang van de ander zou kunnen schaden. Het verlangt een attitude van de ketenpartners, waarin voortdurend rekening gehouden wordt met elkaar. Dit vertrouwen drijft feitelijk op de plechtige belofte de ander over alles te informeren wat voor hen van belang kan zijn. Zo’n intentie  vraagt om commitment, het nemen van verantwoordelijkheid en relationele trouw. Het is dit gezamenlijke wilsbesluit van de ketenpartners die het relationele fundament vormt voor de samenwerking. Zo’n wil creëert de geest waarin co-creatie tussen de ketenpartners kan gedijen. Waar die geest niet leeft én wordt onderhouden, sluipt het wantrouwen en de wanorde snel naar binnen, ondanks de mooie doelen, de kansen, de afspraken, de processen en die prachtige technologie.

Pas op basis van dit relationele fundament kan gezamenlijk gezocht gaan worden naar ‘common ground’. Dit betekent vaak een verkenningsproces van vele jaren, omdat elke organisatie een eigen wereld is met een eigen cultuur: taal, managementstijl, organisatievorm en gedrag. Zo’n cultuur is een - in de tijd opgebouwd - subtiel en fijnmazig weefsel van kennis, werkprocessen, relaties en waarden waarmee de mensen die er langere tijd werken tot in hun vezels zijn verbonden en dat in alles voelbaar is. Dit is de reden waarom ketensamenwerking zoveel tijd, aandacht, empathie, voorzichtigheid, compassie en geduld vraagt. Zonder dat uithoudingsvermogen en die voortdurende zorg voor elkaar komt de samenwerking echter niet tot bloei. Ook in die zin is Ghosn’s metafoor van het huwelijk onmiskenbaar van toepassing.

Tot slot. Soms word ik wel eens gevraagd wat ik zoal doe? Dan grap ik weleens dat ik vooral een ketentherapeut ben. Maar eigenlijk is het geen grap. Bij veel bijeenkomsten die ik heb begeleid, gaat het immers om een soort relatieproblemen tussen ketenpartners: men kent elkaar niet, doet te weinig samen, praat te weinig, luistert slecht, begrijpt en vertrouwt elkaar niet of is van elkaar vervreemd. De wens om er samen iets van te maken, is er vaak wel, maar de echte inspiratie ontbreekt. Komt men echter in gesprek, dan ontstaat vaak al snel het inzicht dat de echte ketenproblemen geen inhoudelijke, procedurele of technologische vraagstukken zijn. Echte ketenproblemen hebben te maken met mensen en liggen op het relationele en culturele vlak. Aanvankelijk wordt dit meestal steevast ontkend, maar in de dialoog komt dit vaak als inzicht aan het oppervlak. Zo’n inzicht biedt meestal voldoende houvast om weer nieuwe stappen in de samenwerking te zetten. En soms, helaas, ook niet.