In gesprek met Ruud van Es van de Sociale Verzekeringsbank

Interview | 04-08-2016 | Menno Aardewijn

Van Es is een oude bekende in de SV-wereld. We kennen hem als directeur van Cadans in de pre-UWV-tijd, als directeur in de begintijd van UWV en de laatste jaren als directeur Uitvoering SV bij de SVB waar hij verantwoordelijk was voor de veranderkant van de uitvoering. Als vertegenwoordiger van één van de grootste afnemers volgde hij per 1 januari 2016 Cor Franke op als voorzitter van het AOL. En recentelijk is hij ad interim benoemd als lid van de Raad van Bestuur (RvB) van de SVB. Genoeg stof om over te praten dus. Voor het interview waren we vooral benieuwd hoe hij vanuit die voorzittersrol naar de loonaangifteketen kijkt. Maar natuurlijk laten we ons weer verrassen door wat er verder ter sprake komt. Die verrassing liet niet lang op zich wachten. Bij ontvangst hadden wij de verwachting dat Van Es, als kersvers lid van de RvB, ons mee zou nemen naar zijn kamer in de bekende bestuursvleugel op de vierde etage. Maar nee, tot onze verbazing mochten we plaatsnemen op de begane grond op een open flexplek; aan de ‘keukentafel’ dus. Het blijkt dat de Raad van Bestuur van de SVB sinds kort op die flexplek gehuisvest is en de bestuurders niet meer over eigen kamers beschikken. 

Dat zijn heel wat veranderingen voor je in 2016. Voorzitter AOL, lid Raad van Bestuur, geen eigen kamer meer?

Dat kun je wel zeggen ja. Er is in korte tijd veel veranderd, ook in de top van de SVB. We hebben een nieuwe Raad van Bestuur waar ik sinds 1 mei deel van uitmaak. Er zijn  twee leden van de Raad van Bestuur vertrokken. We hebben nu een nieuwe bestuursvoorzitter, Maarten Schurink, voorheen gemeentesecretaris van Utrecht. En sindsdien waait er een andere wind door de SVB, die onder andere geleid heeft tot deze nieuwe werkplek.

De Raad van Bestuur van de SVB is er zich van bewust dat de mensen binnen de organisatie iets verwachten dat anders is dan de afgelopen jaren. Daar horen beeldvormende dingen bij, zoals in alle transparantie beneden gaan zitten tussen de mensen.”

Vertel eens over die nieuwe wind?

De organisatie heeft door de recente problematiek – het mislukken van een groot IT-project en de PGB-problemen - wel een deuk opgelopen. Zowel wat betreft het imago naar buiten, als wat betreft het vertrouwen intern. Daar moet aan gewerkt worden. We hebben buiten én binnen wat te verdienen. We willen nu verandering in gang zetten die medewerkers als ondersteunend ervaren. De Raad van Bestuur van de SVB is er zich van bewust dat de mensen binnen de organisatie iets verwachten. Hoewel het daarbij uiteindelijk om inhoud gaat horen er ook beeldvormende dingen bij, zoals in alle transparantie beneden gaan zitten tussen de mensen.

Het einde van de elitecultuur?

Kijk, enkele jaren geleden is binnen de SVB voor iedereen het flexwerken ingevoerd; een besluit van de Raad van Bestuur. Het is niet echt een goed voorbeeld als je zelf als enige niet meedoet. Nu doen we dat alsnog. Een ander voorbeeld is dat we medewerkers vragen weekstarts te doen in de vorm van stand-ups. Dat doen wijzelf nu ook in een informeel uurtje met de directieraad waarin we de week doorspreken. Zichtbaar voor iedereen. Als je appelleert aan de gevoelens van medewerkers kun je dingen snel regelen. Een simpel maar sprekend voorbeeld is het beleid rond de parkeerplaatsen. We hebben dat tijdens de stand-up besproken en een dag later zijn de vaste parkeerplaatsen voor directeuren afgeschaft. Zoiets straalt uit naar de medewerkers in de organisatie. Het is ook even wennen, zeker voor onszelf. Alles wordt transparanter en dat zorgt ook voor een bepaalde schroom. Sommige medewerkers nemen een omweg om niet langs ons te hoeven lopen. Maar zoiets hoort bij veranderen.

Er was een ongelofelijke vergadercultuur ontstaan. Iedereen deed overal aan mee.”

Wat is er in de bedrijfsvoering bij de SVB veranderd?

We hebben onlangs een heroriëntatie gedaan om vast te stellen welke bijstellingen in onze koers wenselijk zijn. Daarvoor hebben we gekeken bij andere organisaties, onder andere ING, de Zorgsector en ook bij UWV. We constateerden dat we in de uitvoering te veel verantwoordelijkheid hebben neergelegd bij de individuele medewerker. Daarmee legden we de lat vaak te hoog. Bovendien als de norm is dat je alles moet kennen en kunnen, dan is de bereidheid om een hulpvraag te stellen klein, immers dan voldoe je kennelijk niet aan het gewenste beeld. Daarom zetten we nu in op resultaatverantwoordelijke teams. We maken de teams belangrijker en geven ze ruimte en regelvermogen om als team eigen keuzes te maken. We beoordelen ze op het teamresultaat. Verder hebben we de afgelopen jaren flink in de top gesaneerd. Voorheen hadden vestigingen een eigen directeur en managementteam. Dat is terug gebracht tot een enkele manager. Er was een ongelofelijke vergadercultuur ontstaan. Iedereen deed overal aan mee. We brengen meer verantwoordelijkheid naar beneden en dat betekent dat minder management nodig is. Ook de rollen veranderen. De klassieke manager transformeert in een prestatie-/teamcoach. En dat pakken we organisatiebreed aan, ook bij de ondersteunende afdelingen, want anders werkt het niet. In de veranderagenda is de keuze voor resultaatverantwoordelijkheid dan ook dominant aanwezig.

Hoe loopt de samenwerking tussen de SVB en de loonaangifteketen?

Vanuit mijn tijd bij UWV kende ik alle problemen van de Polisadministratie en de gegevenskwaliteit. Dus aanvankelijk heb ik er vooral op afstand naar gekeken en ben ik afwachtend geweest. Pas in 2010 ging bij de SVB het sein op groen voor het afnemen van gegevens uit de Polisadministratie. Nu hebben we er erg veel belang bij. De verwerking van de aangeleverde gegevens was in het begin overigens nog wel een probleem op zich. Dat heeft enige tijd geduurd en bracht zeker niet meteen baten. Voor de beleving was aanvankelijk het behandelen van de uitval uit de polislevering duurder dan het oude uitvragen van de gegevens bij de klanten. Dat is inmiddels ten goede gekeerd. De uitwisseling van gegevens loopt goed; ik hoor minder gemopper.

Zijn er wat betreft de samenwerking nog nieuwe ontwikkelingen?

In het kader van een voorbeeldfunctie vanuit de loonaangifteketen wil de SVB meedoen met het versneld aanleveren van de loonaangifte. Het bestaande aanleverproces is door de vertraging momenteel nog complex. De actualiteit is niet zodanig dat je per maand direct kunt verwerken. We houden in de bestaande situatie een nacalculatie en er kunnen herberekeningen volgen. Van die complexiteit willen we graag af. Het meest ideaal is natuurlijk dat je direct bij de bron kan en realtime over de gegevens kunt beschikken. De gegevens direct uit de bron halen is nog toekomstmuziek, maar wel een betere oplossing dan blijven leveren, want dat zal altijd vertraging geven. Echter ‘versneld aanleveren’ is qua actualiteit al een stap in de goede richting.

Het is zo complex omdat de achterliggende regelgeving complex is.”

Hoe kijk je aan tegen het uitbreiden van de gegevensset waar sommige afnemers om vragen?

Meer gegevens is een oplossing, maar er zijn ook andere wegen om hetzelfde te bereiken. Het is mede zo complex omdat de achterliggende regelgeving complex is. Als je de regelgeving versimpelt, dan kun je met minder gegevens toe. Daarvoor is ook bij de ministeries aandacht; er is nu bijvoorbeeld een redelijk unaniem beeld om het ‘sv–loon’ af te schaffen en alleen nog het ‘fiscaal loon’ te gebruiken. Die weg zal bewust ingeslagen moeten worden.

Terugkomend op het voorzitterschap bij het AOL: komt deze rol nu door je bestuurstaak bij de SVB niet in de knel?

Nee, daar ga ik zeker mee door. Ik ben te pril verkozen om het al uit mijn handen te laten vallen. Ik begin het net een beetje te snappen.

Hoe ben je eigenlijk op die plek terecht gekomen?

De vraag was: hoe vullen we het voorzitterschap in na Cor Franke? Op bestuurlijk niveau wilde men weer een afnemer, maar ook iemand die zich goed kon bewegen in het bestuurlijke veld en in het kernteam loonaangifteketen de afnemers goed kon vertegenwoordigen. Ik werd, wellicht vanuit mijn achtergrond, gepolst. Het leek mij leuk. Er zit een bepaalde thematiek en complexiteit in die boeiend is en er zijn vele partijen bij betrokken en ook wat oude bekenden. Ik heb eerst een paar gesprekken gevoerd met Cor Franke over de rolinvulling als voorzitter en op een gegeven moment ben ik gewoon verschenen. Lachend: opeens was ik het gewoon, zonder dat er echt sprake was van een officiële benoeming.

Je staat sterker en bereikt meer als je een team bent.”

Wat was je eerste indruk?

Wat me binnen het AOL opviel is dat men elkaar vooral kende vanuit een  vergadercontext. Er werd serieus gewerkt, maar er was weinig persoonlijke noot. In de relationele sfeer gebeurde niet veel. Daar wil ik graag verandering in aanbrengen. Je staat sterker en bereikt meer als je een team bent. Ik heb daarom met iedereen gesproken om elkaar persoonlijk beter te leren kennen. Daar horen ook informele bijeenkomsten bij. Binnenkort gaan we in de middag bij Stichting Netwerk Gerechtsdeurwaarders (SNG) vergaderen en na afloop wat eten. Was nog nooit gebeurd, maar dat hoort er ook bij.

Wat heb je je voorgenomen ten aanzien van het AOL?

Cor Franke heeft lijnen uitgezet voor de toekomst. Toen ik kwam was het goed georganiseerd. Hij heeft een werkplan gemaakt om het AOL verder te professionaliseren.  Die plannen zijn niet super spannend, het zijn vooral onderwerpen die bijdragen aan het goed op orde houden. Wat meespeelt is dat de keten momenteel een snorrende machine is. Dat kan ervoor zorgen dat het AOL wat mat wordt, omdat alles loopt en wel goed belegd is. Dat merk je soms ook al een beetje. De investeringsmogelijkheden in de keten worden door taakstellingen en andere prioriteiten minder. Een aantal initiatieven werd geschrapt of op een laag pitje gezet. Wellicht zijn daar goede redenen voor, maar de ambitie en het elan van het AOL moeten natuurlijk niet verzanden. De vraag is nu waar wij de komende jaren echt voor gaan staan.

Hebben jullie al een antwoord op die vraag?

We hebben initiatief genomen vanuit het AOL om na te denken over de toekomst. Wat ons daarbij gaat helpen is dat door de eigenaren in een Houtskoolschets een beeld van de toekomst is beschreven. Deze schets wordt omarmd door de afnemers. Zo’n gemeenschappelijk beeld maakt dat je bewust ergens voor kan gaan staan. Onze zorg voor de langere termijn is dat binnen de uitvoering van de loonaangifteketen het toekomstperspectief door alle andere zaken die ook moeten onvoldoende aandacht krijgt. We blijven nu om verschillende redenen teveel in het ‘hier en nu’ hangen. Dat gaat je later opbreken.

Maar je moet wel verder vooruit durven te kijken. Het doordenken van de toekomst moet niet uit risicomijding weggedrukt worden.”

Waarom blijven we in het ‘hier en nu’ hangen?

Die neiging is te verklaren. Ook bij de SVB is de IT-ontwikkeling na wat mindere successen een beetje stil gevallen; we willen eerst ‘het bestaande’ weer op orde brengen. Er heerst een soort schroom om aan grote nieuwe projecten te beginnen. Begrijpelijk en terecht, maar het kan ook anders. Er zijn ook voorbeelden die aantonen dat je stap voor stap met investeringen die te overzien zijn kunt vernieuwen. Maar je moet wel verder vooruit durven te kijken. Het doordenken van de toekomst moet niet uit risicomijding weggedrukt worden.

Hoe kijkt het AOL naar de toekomst?

We zijn op zoek naar een gedeeld perspectief voor de toekomst. Daarvoor willen we gezamenlijk optrekken met de keteneigenaren (Belastingdienst, UWV en CBS). We willen meer planmatig gaan werken. De keten heeft jaren geleden grote problemen gekend. Het moet echter niet zo zijn dat alleen als er problemen zijn wordt gewerkt aan verbetering en vernieuwing. Dat is het risico als je zonder perspectief en plan werkt. In de  Houtskoolschets gloort dat perspectief. Het ziet de voordelen om gegevens vanuit de bron te kunnen ophalen, het heeft een visie op het belang van kwaliteit van gegevens in de toekomstige samenleving en het is vanuit visie en niet vanuit problemen geschreven. Daarop kun je samen gaan bouwen.

Hoe doorbreek je de eenzijdige focus op het ‘hier en nu’?

Ook elders wordt geworsteld met de modernisering van de informatievoorziening. Je ziet organisaties die de focus leggen op continuïteit en vooral ontwikkelen vanuit de bestaande omgevingen, maar ook anderen die daarmee breken en de focus leggen op vernieuwing. Waarbij voorwaarde voor succes lijkt dat je behapbare stappen zet waardoor de verandering hanteerbaar blijft. Wat het beste is weet ik niet met zekerheid, maar ik neig naar het laatste. Natuurlijk is continuïteit voor de uitvoering essentieel, maar het mag geen excuus worden om al het bestaande te handhaven. We hebben veelal de mensen en de know-how in huis die passen bij de bestaande inrichting van een organisatie. Deze kwaliteiten moeten we koesteren maar als het er toe leidt dat we ons alleen richten op het bestaande dan biedt dat geen basis voor echte innovatie. Daarvoor heb je daarnaast ook mensen nodig die vooruitkijken en die zal je ook van buiten moeten halen.

In de top van de organisatie moet je ruimte bieden voor vernieuwing,  anders komt het niet op gang.”

Wat denk je dat daar voor nodig is?

Water stroomt van boven naar beneden. In de top van de organisatie moet je ruimte bieden voor vernieuwing, anders komt het niet op gang. Als je je alleen laat leiden door de risico’s die je alle dagen op je af ziet komen - en je hebt al problemen gehad - dan word je voorzichtig, te voorzichtig misschien. Dat straalt af op de hele organisatie. Geef ook ruimte voor nieuwe ideeën, kapsel nieuwe mensen niet in. En laat het zien als er successen geboekt worden. Iedereen wordt blij van succesjes.

Kan de overheid daarbij helpen?

Het zou mooi zijn als ook Den Haag een lange termijn beeld zou hebben van de toekomstige informatievoorziening van de overheid. Wat niet altijd helpt is dat vakdepartementen primair kijken naar de uitvoering van ‘eigen’ regelingen. Op zich is dat vanuit de eigen verantwoordelijkheid logisch, maar vanuit de optiek van de burger zijn oplossingen nodig die over de grenzen van organisaties heen gaan. We hebben nu al de Digicommissaris. Het is wellicht een rare gedachte, maar misschien zou een ministerie van informatievoorziening met zeggenschap een oplossing zijn. Door investeringen te koppelen aan integrale oplossingen kan voor de burger een meer transparante en dienstverlenende overheid ontstaan.